Nossas Pessoas
Nossas Pessoas
Nossa Gestão: compromisso com as pessoas
Com um quadro de aproximadamente 185 mil pessoas (entre profissionais próprios e terceiros permanentes), a Vale tem o compromisso de cuidar das pessoas, agindo para zerar acidentes, apoiar o desenvolvimento de competências, promover um ambiente aberto ao diálogo e manter remuneração compatível com a complexidade de cada função.
Desempenho
Quadro de empregados
Próprios
70.270
201871.149
201974.316
202072.266
2021Terceirizados:
54.644
201878.143
2019111.921
2020141.147
2021Por gênero (2021)
19%
Feminino81%
MasculinoPessoas com deficiência (2021)
5,3%
Próprios
Por área de negócio
43.504
2019
42.077
2020
44.342
2021
44.235
2018
14.349
2019
13.738
2020
13.762
2021
12.903
2018
2.350
2019
2.970
2020
3.320
2021
5.492
2018
10.067
2019
12.407
2020
12.892
2021
9.636
2018
70.270
2019
71.149
2020
74.316
2021
72.266
Por localização geográfica
2018
55.230
2019
55.439
2020
58.249
2021
55.067
2018
6.029
2019
6.078
2020
6.166
2021
6.443
2018
3.128
2019
3.095
2020
3.082
2021
3.040
Nova Caledônia*
2018
1.359
2019
1.373
2020
1.255
2021
3.040
2018
19
2019
11
2020
8
2021
0
2018
2.664
2019
3.279
2020
3.698
2021
5.399
2018
1.647
2019
1.646
2020
1.648
2021
2.106
2021
70.270
2018
71.149
2019
74.316
2020
72.226
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Por área de negócio |
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|---|---|---|---|---|
Minerais ferrosos |
43.504 |
42.077 |
44.342 |
44.235 |
Metais básicos |
14.349 |
13.738 |
13.762 |
12.903 |
Carvão |
2.350 |
2.927 |
3.320 |
5.492 |
Outros |
10.067 |
12.407 |
12.892 |
9.636 |
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70.270 |
71.149 |
74.316 |
72.266 |
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Por localização geográfica |
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|---|---|---|---|---|
Brasil |
55.230 |
55.439 |
58.249 |
55.067 |
Canadá |
6.029 |
6.078 |
6.166 |
6.443 |
Indonésia |
3.128 |
3.095 |
3.082 |
3.040 |
Nova Caledônia * |
1.359 |
1.373 |
1.255 |
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Austrália |
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Estados Unidos |
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Moçambique |
2.664 |
3.279 |
3.698 |
5.399 |
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Outros |
1.647 |
1.646 |
1.648 |
2.106 |
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70.270 |
71.149 |
74.316 |
72.266 |
Número de terceirizados
Por área de negócio
26.714
2019
27.749
2020
34.042
2021
46.327
2018
8.850
2019
10.828
2020
10.395
2021
15.207
2018
4.212
2019
5.900
2020
6.076
2021
7.416
2018
14.868
2019
33.666
2020
61.408
2021
72.197
2018
54.644
2019
78.143
2020
111.921
2021
141.147
Por localização geográfica
2018
40.371
2019
57.388
2020
90.877
2021
114.757
2018
2.918
2019
3.892
2020
4.617
2021
4.311
2018
3.242
2019
5.657
2020
6.499
2021
7.515
2018
1.203
2019
1.081
2020
192
2021
0
2018
18
2019
18
2020
20
2021
18
2018
5.543
2019
8.731
2020
8.016
2021
11.085
2018
2
2019
2
2020
2
2021
3
2018
11
2019
28
2020
89
2021
110
2018
1.336
2019
1.345
2020
1.603
2021
3.342
2018
54.644
2019
78.143
2020
111.921
2021
141.147
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Por área de negócio |
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|---|---|---|---|---|
Metais ferrosos |
26.714 |
27.749 |
34.042 |
46.327 |
Metais básicos |
8.850 |
10.828 |
10.395 |
15.207 |
Carvão |
4.212 |
5.900 |
6.076 |
7.416 |
Outros |
14.868 |
33.666 |
61.408 |
72.197 |
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54.644 |
78.143 |
111.921 |
141.147 |
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Por localização geográfica |
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|---|---|---|---|---|
Brasil |
40.371 |
57.388 |
90.877 |
114.757 |
Canada |
2.918 |
3.892 |
4.617 |
4.311 |
Indonésia |
3.242 |
5.657 |
6.499 |
7.515 |
Nova Caledônia * |
1.203 |
1.081 |
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Austrália |
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Moçambique |
5.543 |
8.731 |
8.016 |
11.085 |
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
|
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Outros |
1.336 |
1.345 |
1.603 |
3.342 |
|
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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54.644 |
78.143 |
111.921 |
141.147 |
*Em 2021, a Vale concluiu a venda da Vale Nova Caledônia para a Prony Resources.
Detalhamento sobre número de funcionários (próprios e terceirizados) ano a ano:
-
- 2018 – Houve um crescimento de 39% na quantidade de terceiros da área de Ferrosos em decorrência dos seguintes fatores:
- aumento da produção de minério de ferro e pelotas com o ramp-up Serra Sul, retorno das Usinas 1, 2 e São Luís, dentre outros;
- entrada do novo Sistema de Gestão de Contratos (SGC)
- nova regra de contagem de terceirizados passando a contabilizar por CPF e não mais por posto de trabalho.
- 2019 – Houve um crescimento de 43% no total de terceirizados – 31% entre os contratados por projetos e 12% terceirizados entre os permanentes – em virtude de:
- realização de projetos de contenção de barragens;
- aumento da carteira de correntes;
- aumento das obras de grandes projetos aprovados no segundo semestre de 2018 (Salobo III, Programa 240 e Programa do Gelado);
- aumento de volume de obras dos dois grandes projetos do Canadá (VBME e CCM Phase 1).
- 2020 – Em 2020, houve um crescimento de 43% no total de terceirizados, por consequência:
- das obras de Reparação;
- do aumento da carteira de projetos correntes;
- da retomada de obras em 2020, após paralisação motivada pela pandemia do Covid-19; e
- da inclusão de terceiros associados a contratações por nível de serviço – “outsourcing” (não reportados em anos anteriores).
- 2021 – Em 2021, houve um aumento de 26% no total de terceirizados, por consequência de:
- Obras de Reparação;
- Aumento da carteira de projetos como Capanema, FICO e da retomada de obras após restrições devido à pandemia da Covid-19, como nas plantas de filtragem, em Salobo III e S11D+10 Mtpa.
- 2018 – Houve um crescimento de 39% na quantidade de terceiros da área de Ferrosos em decorrência dos seguintes fatores:
Diversidade e inclusão
Em 2019, a Vale firmou seu compromisso de valorizar a diversidade e promover a inclusão ao aprovar uma estratégia de diversidade global com quatro direcionadores como a promoção de um ambiente seguro e de respeito às singularidades de cada pessoa; garantindo processos transparentes, justos e livres de preconceitos para contratar, avaliar, promover e envolver uma força de trabalho diversificada; não tolerar qualquer tipo de assédio, discriminação ou preconceito; e estimular o debate e ampliar a consciência sobre a diversidade.
Nesse sentido, a Vale adotou a meta de dobrar o número de mulheres que trabalham na empresa até 2030, de 13% para 26%, e aumentar a liderança feminina, de 12% para 20%. Esse compromisso está alinhado com nossa Política Global de Diversidade e Inclusão, Política Global de Direitos Humanos e nosso Código de Conduta.
Reconhecemos que estamos no início de uma jornada longa. Nosso foco está em criar condições e oportunidades para que todos os talentos possam atingir seu potencial máximo e assim contribuir para que a estratégia se materialize em resultados para todos os stakeholders. A condição para tal é estabelecer um relacionamento de respeito e inclusão, ancorado no diálogo aberto e transparente, elementos esses imprescindíveis também para a construção de ambientes psicologicamente saudáveis e para o desenvolvimento sustentável dos nossos negócios.
Importante entendermos nossa cultura, nossa fotografia de pessoas, nosso estágio de aprendizagem, para avançarmos de forma robusta. Isso tem acontecido com as agendas de gênero, LGBTIA+ e, mais recentemente, com as de talento local e étnico-racial.
Algumas iniciativas
Reconhecemos que temos gaps e um caminho longo pela frente na promoção de equidade e na prática efetiva da inclusão.
Implementamos diversas ações estruturantes que contribuíram para a evolução de nosso cenário.
Abaixo, um panorama das iniciativas –outros pontos serão tratados em detalhes ao longo deste canal:
Igualdade de gênero
Em 2019, a Vale definiu a meta de dobrar o número de mulheres em seu quadro de funcionários, passando de 13% para 26%, até 2030.
Em 2021, a companhia anunciou a antecipação em cinco anos do compromisso, para até 2025. No ano, atingiu 18,7% de representatividade de mulheres globalmente, o equivalente à adição de 4,4 mil mulheres em seu quadro funcional.
Na alta liderança, o percentual chegou a 20,3% de representatividade feminina, um aumento de 80% comparado a 2019, quando a meta foi estabelecida.
Por que 26%?
Equidade Étnico-Racial
Nossa estratégia de Diversidade, Equidade e Inclusão tem como objetivo fortalecer uma cultura de promoção e valorização de um ambiente inclusivo e endereçar os desafios mapeados por meio de políticas afirmativas. Desde 2019, temos endereçado iniciativas estruturantes para criação de condições e oportunidades de trabalho que promovam a representatividade relativa a gênero, raça, pessoas com deficiência, entre outras frentes, em nosso quadro funcional.
Em 2021, nosso foco prioritário envolveu a elaboração de um censo de diversidade, para entendimento dos nossos desafios, e a revisão de processos e sistemas, assim como iniciativas para fortalecimento de uma cultura orientada para a promoção da diversidade, equidade e inclusão. O resultado completo do Censo de diversidade Vale está disponível no Relato Integrado 2021.
A partir dos resultados do censo, identificamos que a Vale no Brasil é formada por 64% de profissionais negros e que temos uma grande oportunidade de expandir essa representatividade em cargos de liderança média e sênior. Com isso, a Vale assumiu importantes compromissos:
Composição da Força de trabalho por faixa etária (2021):
9.988 (13.8%)
Abaixo de 30 anos54.980 (76.1%)
Entre 30 e 50 anos7.298 (10.1%)
Acima de 50 anosNúmero de empregados por gênero e nível de senioridade (%)
Composição por gênero (2021)
19% 81%
Feminino MasculinoCompromisso assumido: Somos signatários dos Principios de Empoderamento Feminino da ONU Mulheres
Nível de senioridade (2021)
Feminino (%)
Diretor
10%
Gerentes
24%
Especialistas
38%
Supervisor
13%
Técnicos Operacionais
13%
Diretor
90%
Gerentes
76%
Especialistas
62%
Supervisor
87%
Técnicos Operacionais
87%
|
Nível de senioridade (2021) |
Feminino (%) |
Masculino (%) |
|---|---|---|
Diretor |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
|
Gerentes |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
|
Especialistas |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Supervisor |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Técnicos Operacionais |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Licença maternidade e paternidade por região
Número de dias
Brasil
Licença maternidade
180
Licença paternidade
20
Licença maternidade
60
Licença paternidade
3
Licença maternidade
100
Licença paternidade
3
Licença maternidade
90
Licença paternidade
5
Licença maternidade
98
Licença paternidade
-
Licença maternidade
112
Licença paternidade
10 dias úteis
Licença maternidade
112
Licença paternidade
5 dias úteis
Licença maternidade
120
Licença paternidade
2 dias úteis
Licença maternidade
100
Licença paternidade
N/A
Licença maternidade
65 dias úteis
Licença paternidade
3 dias úteis
Licença maternidade
128
Licença paternidade
10
Licença maternidade
56
Licença paternidade
2 dias úteis
Licença maternidade
120
Licença paternidade
14
|
Número de dias |
Licença maternidade |
Licença paternidade |
|---|---|---|
Brasil |
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Omã |
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Moçambique - Vale |
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Moçambique - Corredor Logístico Nacala |
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Uruguai |
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Singapura |
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10 dias úteis |
Suíça |
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5 dias úteis |
Malásia |
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2 dias úteis |
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65 dias úteis |
3 dias úteis |
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Japão |
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2 dias úteis |
Austrália |
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Transformação Cultural
Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis do setor de mineração do mundo e promover a reparação integral em Brumadinho, a Vale segue comprometida com a transformação de sua cultura. Esse processo busca promover a cultura como uma facilitadora da estratégia, influenciando e modelando sistemas, integrando as iniciativas, além de posicionar a liderança como impulsionadora da mudança.
Os principais comportamentos para a organização foram definidos, baseados nos valores essenciais da Companhia:
- obsessão por segurança e gestão de riscos;
- diálogo aberto e transparente;
- empoderamento com comprometimento;
- responsabilidade pelo todo;
- escuta ativa e engajamento com a sociedade.
Um diagnóstico cultural foi realizado em 2020 e apontou a necessidade de construção de uma cultura de aprendizado conjunto, com humildade, disciplina, senso de coletividade, e, principalmente, com a presença de um desconforto crônico sobre segurança. Neste momento, está em curso a escalabilidade dos comportamentos, com a medição de avanços.
Nesse contexto, as ambições da Vale para os próximos cinco anos foram definidas:
- ser uma grande empresa reconhecida pela sociedade como referência em segurança;
- melhor e a mais confiável operadora; orientada aos talentos;
- líder em mineração de baixo carbono; e
- referência em criação e compartilhamento de valor.
Cinco alavancas têm destaque nessa construção: Segurança, o modelo de gestão Vale (VPS), Pessoas, Inovação e ESG.
Um plano integrado direciona as iniciativas para a compreensão da cultura organizacional e das crenças da Companhia, incluindo desenvolvimento de liderança, revisão de processos e sistemas organizacionais. Os elementos culturais também foram integrados ao modelo de gestão Vale - VPS. Indicadores medem os avanços em aspectos estratégicos e permitem o monitoramento do processo ao longo dos próximos anos.
Fórum de Líderes
Realizado em 2019, como um espaço voltado ao desenvolvimento da liderança da Vale, o Fórum de Líderes marcou o compromisso da empresa em propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos na jornada rumo a evolução cultural. Em 2020, foram realizados dois encontros que marcaram a continuidade da transformação cultural por meio do aprendizado coletivo.
Conheça ações realizadas a partir dos encontros:
- 5 workshops de cultura com a Diretoria Executiva e foco na evolução cultural em 2019 e reuniões mensais complementadas com coaching individual em 2020;
- 1 workshop com os times de liderança de Minerais Ferrosos e Global Business Support;
- 6 encontros com os líderes de alavanca (sistemas), com o objetivo de mapear as iniciativas funcionais sob a ótica cultural em 2019 e coaching com os líderes de alavancas e sponsors da Diretoria Executiva para atuação nos sistemas organizacionais em 2020;
- 2 diagnósticos culturais que trazem um mapeamento quantitativo e qualitativo da cultura organizacional e tiveram a participação de mais de 500 empregados (em todos os níveis);
- 3 workshops com o Conselho de Administração e entrevistas com todos os membros;
- 4 workshops para capacitação de aproximadamente 60 executivos com foco em cultura;
- 2 workshops sobre Liderança em temos de crise e o impacto consciente em Cultura com a liderança sênior no início da pandemia do COVID-19;
- Lançamento global do programa Impact para o alcance gerencial, com foco nos comportamentos-chave – até o final de 2020, cerca de 1300 gerentes participaram desta jornada de desenvolvimento. Em 2020, foi lançada também a versão do programa para o público de supervisores, com cerca de 200 participações.
- Engajamento de 200 executivos no tema evolução cultural em 2019 e ampliação da consciência do papel da liderança como modelo de comportamento na transformação cultural por meio da curadoria de conteúdos relevantes em 2020;
- Avaliações 360º com foco na vivência dos comportamentos, realizados com aproximadamente 60 executivos.
- Implementação de pilotos do plano de transformação dos negócios integrando cultura e modelo de gestão (VPS) em 4 sites operacionais no Brasil e participação de cerca de 100 líderes;
- Formação de rede global de influenciadores da mudança, com 40 catalizadores selecionados para influenciar e disseminar os comportamentos-chaves; e mais de 50 líderes de RH preparados para exercer papel de influência e coach;
- Onboarding de fornecedores e stakeholders-chave, com foco na consistência, alinhamento de conceitos, metodologia, linguagem e conexões com Cultura;
- Desenvolvimento do Propósito da Vale através de engajamento, escuta e co-construção com mais de 50 executivos e participação do Conselho de Administração e Diretoria Executiva.
Desempenho
O processo de Carreira e Sucessão da Vale visa criar uma cultura de meritocracia, desenvolvimento e mentoria, com transparência e diálogo contínuo, gerando valor para as pessoas e negócios da Vale. O processo visa (a) avaliar as entregas realizadas e sua base nos principais comportamentos esperados, (b) avaliar as competências das pessoas e (c) identificar o potencial dos empregados e orientar seu desenvolvimento e capacidade de liderar seus próprios caminhos de carreira.
Ao mesmo tempo, o desenvolvimento e a qualificação norteiam a estratégia educacional da Vale por meio de um portfólio de treinamentos e avaliações que reforçam as competências que os colaboradores precisam para trabalhar na empresa. O modelo de recrutamento interno e externo foi reformulado para maior aderência aos objetivos culturais e foco em diversidade de forma intencional.
O processo de avaliação de desempenho dos empregados na Vale é baseado nos comportamentos-chave definidos para toda liderança da empresa e vem para reforçar a busca por melhor performance, o reconhecimento meritocrático, além de estimular a transformação cultural desejadas pela Vale.
No que se refere ao processo em si, os empregados, além de realizarem sua auto avaliação e serem avaliados pelo seu gestor imediato, podem solicitar, via sistema, feedbacks de outros empregados para melhor compreenderem suas oportunidades de desenvolvimento. As avaliações são também objeto de discussão em um comitê formado pelo superior imediato e seus pares, visando a ponderação relativa da performance dos empregados em relação aos demais avaliados, na busca do melhor equilíbrio meritocrático.
Como desdobramentos das avaliações, existem balanços de consequência com impactos no bônus anual dos executivos e impactos quanto a elegibilidade ao programa variável de longo prazo, além de ações relativas à meritocracia na remuneração fixa dos empregados. É relevante destacar que as ações voltadas ao desenvolvimento também ocorrem com base na performance dos empregados e existem incentivos ao feedback de forma contínua ao longo do ano e não apenas após a avaliação de performance anual.
A combinação do ambiente propício com o modelo de gestão é uma ferramenta poderosa de mudança cultural, por isso, a implementação do modelo de gestão revisado foi integrada ao movimento de conscientização cultural da liderança, de modo a acelerar a conexão entre as aspirações e o impacto no dia a dia das operações.
Capacitação
Por meio de sua Universidade Corporativa – Valer, a Vale tem estruturado um portfólio de treinamentos e ações de desenvolvimento para seus diversos públicos, focado em habilidades técnicas, de gestão e liderança, e, ainda, transversais, relacionadas a temas centrais para a estratégia da empresa, tais como segurança, modelo de gestão Vale VPS, gestão de riscos e sustentabilidade.
Em resposta aos desafios impostos pela pandemia, com a migração de grande parte de nossa força de trabalho para a modalidade de trabalho remoto, conseguimos expandir nossa plataforma de aprendizagem digital, a Valer Digital, para mais de 30 mil empregados globalmente.
Um exemplo que retrata a velocidade de adaptação ao novo cenário foi a realização do Encontro Anual de Especialistas e Melhoria Operacional, em formato 100% virtual, que contou com mais de 8 mil acessos de empregados, ao longo de 2 dias, em uma programação que contou com apresentações de projetos, palestras, feira de exposições e muito networking, numa incrível experiência imersiva para nossos empregados em todo o mundo.
Em 2020 mantivemos o foco na especialização técnica de Engenheiros e Geólogos, por meio de programas de pós-graduação e mestrado, adaptados para o formato virtual. Seguimos com o compromisso de desenvolver os 131 jovens talentos, integrantes do Global Trainee Program 2020, mantendo o gerenciamento ativo de nosso pipeline de liderança. Todo o programa desenhado antes da pandemia foi revisado.
O que seria um contexto desfavorável para aprendizagem, acabou por abrir caminhos para o reforço da mobilidade, do aprendizado em rede, da diversificação de formatos e do protagonismo de nossos empregados na busca por autodesenvolvimento.
Sucessão
O planejamento de sucessão afere a capacidade organizacional de dar oportunidades aos recursos com desempenho superior ao longo do tempo, desenvolver nas pessoas comportamentos alinhados à cultura desejada, incentivar constantemente a alta performance, fomentar a ampliação das habilidades e destravar potencial individual, garantir a perenidade do negócio.
Nesse sentido, estabelecemos o Global Talent Review, em novembro de 2019, para identificar e desenvolver sucessores não só para os cargos de Diretoria Executiva, mas também para posições de liderança críticas com foco na geração de valor futuro para o negócio.
Em 2020, estabelecemos que, em média, 30% das posições críticas deveriam apresentar a opção de sucessores no curto, médio e longo prazo, fomentar a oxigenação de talentos entre negócios e impulsionar diversidade de gênero. Ultrapassamos a meta ao atingir uma média de 50% das posições que atendiam aos critérios.
Atração de Talentos
Como parte da transformação cultural da Vale, queremos atrair e reter os melhores profissionais, alinhados ao nosso propósito e à nossa cultura, e sermos reconhecidos como uma organização orientada aos talentos. Em 2020, foi implantado em todo o Brasil o conceito de recrutamento estratégico, alinhado ao modelo de gestão Vale – VPS, com foco na experiência do candidato, uso da Inteligência Artificial para busca assertiva de perfis, tendo ainda a Diversidade como pilar de sua estratégia de atração e seleção de talentos. Em 2021, buscamos a estabilização das práticas no Brasil e a expansão global iniciando pelo Canadá.
Incluímos a elaboração de uma Proposta de Valor da Marca Empregadora – EVP para reforçar as qualidades da cultura organizacional e da experiência de trabalho mais atrativas para empregados e candidatos-alvo. O EVP fornece os principais atributos e temas que sustentam todas as atividades e comunicações da marca empregadora. É a base para o conteúdo subjacente a ser transformado em mensagens e uma estratégia de comunicação para dar vida à cultura e conectar diferentes grupos de candidatos.
Rotatividade dos profissionais - 2021
Rotatividade (%)
Voluntário (%)
1,68%
Involuntario (%)
5,97%
Total (%)
8,06%
Vale S.A.
Voluntário (%)
1,36%
Involuntário (%)
6,54%
Total (%)
7,93%
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Rotatividade (%) |
Voluntário (%) |
Involuntário (%) |
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|---|---|---|---|
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1,68% |
5,97% |
8,06% |
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1,36% |
6,54% |
7,93% |
Rotatividade dos profissionais (por gênero) - 2021
Gênero
Homens
Voluntário (%)
1,56%
Involuntário (%)
6,31%
Total (%)
8,34%
Voluntário (%)
2,23%
Involuntário (%)
4,40%
Total (%)
6,75%
|
Gênero |
Voluntário (%) |
Involuntário (%) |
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|---|---|---|---|
Homens |
1,56% |
6,31% |
8,34% |
Mulheres |
2,23% |
4,40% |
6,75% |
Rotatividade dos profissionais (por nível de senioridade) - 2021
Nivel de senioridade
Diretor
Voluntário (%)
7,96%
Involuntário (%)
7,96%
Total (%)
18,58%
Gerente-executivo
Voluntário (%)
1,75%
Involuntário (%)
7,58%
Total (%)
9,91%
Gerente & Especialista - técnico
Voluntário (%)
2,98%
Involuntário (%)
6,27%
Total (%)
9,79%
Coordenador
Voluntário (%)
4,16%
Involuntário (%)
4,81%
Total (%)
8,97%
Voluntário (%)
3,02%
Involuntário (%)
5,01%
Total (%)
9,28%
Voluntário (%)
1,56%
Involuntário(%)
6,01%
Total (%)
7,95%
|
Nivel de senioridade |
Voluntário (%) |
Involuntário (%) |
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|---|---|---|---|
Diretor |
7,96% |
7,96% |
18,58% |
Gerente-executivo |
1,75% |
7,58% |
9,91% |
Gerente & Especialista-técnico |
2,98% |
6,27% |
9,79% |
Coordenador |
4,16% |
4,81% |
8,97% |
|
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3,02% |
5,01% |
9,28% |
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1,56% |
6,01% |
7,95% |
Relações com sindicatos
A Vale mantém boas relações com sindicatos no mundo inteiro e busca resolver conflitos por meio de encontros e reuniões permanentes com representantes dessas associações.
É importante informar também que, de 2011 a 2020 não ocorreram greves ou paralisações, nos termos do Global Reporting Initiative (GRI) – que estabelece como “greve” ou “paralisação” movimentos superiores a 7 dias.
Desde 2005, os empregados elegem, por votação direta, um membro efetivo do Conselho de Administração e seu respectivo suplente. As eleições são conduzidas, em conjunto, pela empresa e pelos sindicatos.
Representantes de relações trabalhistas da empresa, em diferentes níveis, se reúnem semanalmente com representantes sindicais para discutir questões de rotina e fortalecer o diálogo social.
Por fim, informamos que 97% da força de trabalho de operações diretas são cobertas por acordos coletivos.
Força de trabalho de operações diretas coberta por acordos de negociação coletiva (por local)
Localização
Brasil
Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
100%
Canadá
Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
65%
Moçambique
Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
98%
Indonésia
Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
100%
Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
100%
|
Localização |
Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020 |
|---|---|
Brasil |
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Canadá |
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Moçambique |
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Indonésia |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
|
Omã |
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Jornadas de trabalho legais nos países onde a Vale está instalada
Brasil
Horas semanais
44
Canadá¹
Horas semanais
40
Moçambique
Horas semanais
56
Indonésia
Horas semanais
40
Malásia²
Horas semanais
48
Horas semanais
45
|
Localização |
Horas semanais |
|---|---|
Brasil |
44 |
Canadá¹ |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Moçambique |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Indonésia |
A paragraph is a self-contained unit of a discourse in writing dealing with a particular point or idea. Paragraphs are usually an expected part of formal writing, used to organize longer prose.
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Malásia² |
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Omã |
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¹Pode chegar a 48 por semana em regime de compensação.
²Pode ser superior a esse número se a média em um período de três semanas não exceder as 48 horas.
read--also
Remuneração
Aspectos financeiros, de saúde e segurança e de sustentabilidade são considerados no cálculo da remuneração de nossos líderes
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