Nossas Pessoas

Nossa Gestão: compromisso com as pessoas

Com um quadro de aproximadamente 215 mil pessoas (entre profissionais próprios e terceiros permanentes), a Vale tem o compromisso de cuidar das pessoas, agindo para zerar acidentes, apoiar o desenvolvimento de competências, promover um ambiente aberto ao diálogo e manter remuneração compatível com a complexidade de cada função.

Desempenho

Quadro de empregados

Próprios:

71.149

2019

74.316

2020

72.266

2021

64.516

2022

Terceirizados:

78.143

2019

111.921

2020

188.314

2021

150.831

2022

Por gênero:

2021

19%

Feminino

81%

Masculino

2022

22%

Feminino

88%

Masculino

Pessoas com deficiência:

2021


5,3%

2022


5,4%

Número de empregados próprios por país

  Por área de negócio

Minerais ferrosos
2018
43.504

2019
42.077

2020
44.342

2021
44.235
Metais básicos

2018
14.349

2019
13.738

2020
13.762

2021
12.903

Carvão

2018
2.350

2019
2.970

2020
3.320

2021
5.492

Outros

2018
10.067

2019
12.407

2020
12.892

2021
9.636

Total

2018
70.270

2019
71.149

2020
74.316

2021
72.266

 Por localização geográfica

Brasil

2018
55.230

2019
55.439

2020
58.249

2021
55.067

Canadá

2018
6.029

2019
6.078

2020
6.166

2021
6.443

Indonésia

2018
3.128

2019
3.095

2020
3.082

2021
3.040

Nova Caledônia*

2018
1.359

2019
1.373

2020
1.255

2021
3.040

Austrália

2018
19

2019
11

2020
8

2021
0

Estados Unidos

2018
3

2019
4

2020
3

2021
5

China

2018
152

2019
179

2020
164

2021
153

Moçambique

2018
2.664

2019
3.279

2020
3.698

2021
5.399

Peru

2018
29

2019
33

2020
31

2021
31

Chile

2018
10

2019
12

2020
12

2021
12

Outros

2018
1.647

2019
1.646

2020
1.648

2021
2.106

Total

2021
70.270

2018
71.149

2019
74.316

2020
72.226

País

2020

2021

2022

Brasil

58.249

55.067

53.341

Canadá

6.166

6.443

6.561

Indonésia

3.082

3.040

3.023

Malásia

389

392

360

Omã

637

611

597

Outros

5.793

6.713

634

Total

74.316

72.266

64.516

Por unidade de negócios

Número de empregados próprios

2021

2022

Soluções para Siderurgia

44.235

41.816

Carvão³⁹

5.492

-

Materiais para Transição Energética⁴ ⁰

12.903

13.318

Corporate

9.636

9.382

Total

72.266

64.516

³⁹No início de 2021, a Vale anunciou seu objetivo de não mais possuir ativos de carvão, focando em seus negócios core e em sua ambição de se tornar líder na mineração de baixo carbono. Dessa forma, iniciamos o processo de desinvestimento de forma responsável em ativos de Carvão - Mina de Carvão Moatize e Corredor Logístico Nacala."

Número de empregados por nacionalidade
 

   

2020

   

2021

    

2022

  

Brasil

58595

78,8%

55375

76,6%

53436

82,8%

Canadá

5938

8,0%

6216

8,6%

6361

9,9%

Moçambique

3469

4,7%

5208

7,2%

0

0,0%

Indonésia

3065

4,1%

3027

4,2%

3013

4,7%

Omã

429

0,6%

434

0,6%

450

0,7%

Malásia

374

0,5%

379

0,5%

352

0,5%

Outros

2446

3,3%

1627

2,3%

904

1,4%

74316

100,0%

72266

100,0%

64516

100,0%

Número de terceirizados 

Número de terceiros por país

   Por área de negócio

Minerais ferrosos
2018
26.714

2019
27.749

2020
34.042

2021
46.327
Metais Básicos

2018
8.850

2019
10.828

2020
10.395

2021
15.207

Carvão

2018
4.212

2019
5.900

2020
6.076

2021
7.416

Outros

2018
14.868

2019
33.666

2020
61.408

2021
72.197

Total

2018
54.644

2019
78.143

2020
111.921

2021
141.147

 Por localização geográfica

Brasil

2018
40.371

2019
57.388

2020
90.877

2021
114.757

Canadá

2018
2.918

2019
3.892

2020
4.617

2021
4.311

Indonésia

2018
3.242

2019
5.657

2020
6.499

2021
7.515

Nova Calendônia *

2018
1.203

2019
1.081

2020
192

2021
0

Austrália

2018
-

2019
1

2020
6

2021
6

China

2018
18

2019
18

2020
20

2021
18

Moçambique

2018
5.543

2019
8.731

2020
8.016

2021
11.085

Peru

2018
2

2019
2

2020
2

2021
3

Chile

2018
11

2019
28

2020
89

2021
110

Outros

2018
1.336

2019
1.345

2020
1.603

2021
3.342

Total
2018
1,336

2019
1,345

2020
1,603

2021
3,342
Total

2018
54.644

2019
78.143

2020

111.921

2021
141.147

País

2020

2021

2022

Brasil

90.877

161.924

136.467

Canadá

4.617

4.311

4.633

Indonésia

6.499

7.515

7.278

Malásia

730

909

916

Omã

686

1.140

1.115

Outros

8.512

12.515

422

Total

111.921

188.314

150.831

Por unidade de negócios

      

    

Terceiros

Número de empregados


Soluções para Siderurgia


2021


60.921

2022


59.373

Carvão¹

7.416

-

Materiais para Transição Energética

18.778

18.901

Corporativo

101.199

72.557

Total

188.314

150.831

¹No início de 2021, a Vale anunciou seu objetivo de não mais possuir ativos de carvão, focando em seus negócios core e em sua ambição de se tornar líder na mineração de baixo carbono. Dessa forma, iniciamos o processo de desinvestimento de forma responsável em ativos de Carvão - Mina de Carvão Moatize e Corredor Logístico Nacala.

Detalhamento sobre número de funcionários (próprios e terceirizados) ano a ano:

    • 2018 – Houve um crescimento de 39% na quantidade de terceiros da área de Ferrosos em decorrência dos seguintes fatores: 
      • aumento da produção de minério de ferro e pelotas com o ramp-up Serra Sul, retorno das Usinas 1, 2 e São Luís, dentre outros;
      • entrada do novo Sistema de Gestão de Contratos (SGC)
      • nova regra de contagem de terceirizados passando a contabilizar por CPF e não mais por posto de trabalho.
         
    • 2019 – Houve um crescimento de 43% no total de terceirizados – 31% entre os contratados por projetos e 12% terceirizados entre os permanentes – em virtude de:
      • realização de projetos de contenção de barragens;
      • aumento da carteira de correntes;
      • aumento das obras de grandes projetos aprovados no segundo semestre de 2018 (Salobo III, Programa 240 e Programa do Gelado);
      • aumento de volume de obras dos dois grandes projetos do Canadá (VBME e CCM Phase 1).
         
    • 2020 – Em 2020, houve um crescimento de 43% no total de terceirizados, por consequência:
      • das obras de Reparação;
      • do aumento da carteira de projetos correntes;
      • da retomada de obras em 2020, após paralisação motivada pela pandemia do Covid-19; e
      • da inclusão de terceiros associados a contratações por nível de serviço – “outsourcing” (não reportados em anos anteriores).
         
    • 2021 – Em 2021, houve um aumento de 26% no total de terceirizados, por consequência de:
      • Obras de Reparação;
      • Aumento da carteira de projetos como Capanema, FICO e da retomada de obras após restrições devido à pandemia da Covid-19, como nas plantas de filtragem, em Salobo III e S11D+10 Mtpa;
      • Vale destacar que o número de empregados terceirizados em 2021 foi ajustado, de um total de 141.147 para 188.314, refletindo a ampliação do conceito de “terceirizados” no Brasil.
    • 2022 - Em 2022, sob critérios revistos e equalizados, o número total de terceirizados sofreu uma redução de cerca de 20% frente o total em 2021, verificada, principalmente, no apoio em funções corporativas.

Diversidade e Inclusão

Em 2019, a Vale firmou seu compromisso de valorizar a diversidade e promover a inclusão ao aprovar uma estratégia de diversidade global com quatro direcionadores como a promoção de um ambiente seguro e de respeito às singularidades de cada pessoa; garantindo processos transparentes, justos e livres de preconceitos para contratar, avaliar, promover e envolver uma força de trabalho diversificada; não tolerar qualquer tipo de assédio, discriminação ou preconceito; e estimular o debate e ampliar a consciência sobre a diversidade.

Reconhecemos que estamos no início de uma jornada longa. Nosso foco está em criar condições e oportunidades para que todos os talentos possam atingir seu potencial máximo e assim contribuir para que a estratégia se materialize em resultados para todos os stakeholders. A condição para tal é estabelecer um relacionamento de respeito e inclusão, ancorado no diálogo aberto e transparente, elementos esses imprescindíveis também para a construção de ambientes psicologicamente saudáveis e para o desenvolvimento sustentável dos nossos negócios.

Importante entendermos nossa cultura, nossa fotografia de pessoas, nosso estágio de aprendizagem, para avançarmos de forma robusta. Isso tem acontecido com as agendas de gênero, LGBTI+ e, mais recentemente, com as de talento local e étnico-racial.

Com o intuito de aumentar a transparência sobre a nossa atuação, o relatório de Diversidade, Equidade e Inclusão apresenta de forma objetiva nossos avanços, desafios e oportunidades nessa longa jornada.

Algumas iniciativas

Reconhecemos que temos gaps e um caminho longo pela frente na promoção de equidade e na prática efetiva da inclusão.

Implementamos diversas ações estruturantes que contribuíram para a evolução de nosso cenário.

Abaixo, um panorama das iniciativas – outros pontos serão tratados em detalhes ao longo deste canal:

Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Para estimular o debate e o compartilhamento de informações e ideias entre nossos empregados, apoiamos a formação de grupos de afinidade. Em 2020, formamos os grupos de equidade étnico racial e LGBTI+ do Brasil. O grupo de mulheres foi formado em 2019.
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Capacitamos mais de 500 mulheres recém-contratadas em programas de formação técnica para atuar em funções operacionais em nossos sites no Brasil e no Canadá;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Contratação de mais de 1.200 mulheres das comunidades em que a Vale atua no ano via Programa de Formação Profissional Técnico-operacional.
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • O Programa Global de Trainee tem contribuído, desde 2020, na formação de futuros líderes para a Vale, priorizando a diversidade dos talentos. Dentre os 113 trainees selecionados em 2022, no Brasil, 67% são mulheres e 71% se identificaram como pretos ou pardos;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Lançamento dos programas Potencializando Talentos, para promover o desenvolvimento de empregados negros e com deficiência, com a oferta de 450 vagas no ano, e de qualificação profissional para 100 mulheres negras de comunidades em situação de vulnerabilidade social;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Adesão ao Mover – Movimento pela Equidade Racial, iniciativa conjunta com outras 46 empresas para promover oportunidades para pessoas negras, reduzir a desigualdade e combater o racismo estrutural no mercado de trabalho;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Ações de combate ao assédio foram intensificadas, tais como o lançamento do Hub Contra o Assédio e Paradões contra o assédio em operações ao redor do mundo, com a participação de mais de 19 mil empregados;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Para conhecer mais iniciativas e projetos que contribuem na jornada para cumprimento de nossos compromissos, confira a página 26 do nosso Relato Integrado.

    Igualdade de gênero

    Em 2019, a Vale definiu a meta de dobrar o número de mulheres em seu quadro de funcionários, passando de 13% para 26%, até 2025.

    No ano de 2021, atingiu 18,7% de representatividade de mulheres globalmente, o equivalente à adição de 4,4 mil mulheres em seu quadro funcional. Já em 2022 foi atingido 22,1% de presença de mulheres na força de trabalho, fechando o ano mos 2022 com mais de 5.000 mulheres a mais na força de trabalho em relação a dezembro de 2019. Desde que assumimos o compromisso com a equidade de gênero em 2019, o número de mulheres em posição de liderança sênior aumentou 88%, chegando a 22,6% de representatividade feminina na alta liderança em 2022.

    Por que 26%

    Essa definição levou em consideração o contexto atual da Vale, além do próprio cenário do setor de mineração que historicamente é um setor com predominantemente composto por homens.
    Nos locais de atuação da Vale, vêm sendo implementados iniciativas e programas específicos de treinamento com vistas a capacitação de mulheres para a ocupação de posições em áreas operacionais e ampliar a participação delas em nossos sites tanto no Brasil quanto no Canadá:
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Criamos o Programa de Formação Profissional nas operações do Brasil e Canadá exclusivo para mulheres, com contratação de aproximadamente 500 mulheres.
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Reduzimos em 33,5% a taxa de desligamento voluntário de mulheres.
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Reduzimos em 33,5% a taxa de desligamento voluntário de mulheres.
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Em fevereiro de 2020, a Vale também realizou um workshop sobre Diversidade e Inclusão, com participação de toda a alta liderança da companhia.

    Equidade Étnico-Racial

    Nossa estratégia de Diversidade, Equidade e Inclusão tem como objetivo fortalecer uma cultura de promoção e valorização de um ambiente inclusivo e endereçar os desafios mapeados por meio de políticas afirmativas. Desde 2019, temos endereçado iniciativas estruturantes para criação de condições e oportunidades de trabalho que promovam a representatividade relativa a gênero, raça, pessoas com deficiência, entre outras frentes, em nosso quadro funcional.

    Em 2021, nosso foco prioritário envolveu a elaboração de um censo de diversidade, para entendimento dos nossos desafios, e a revisão de processos e sistemas, assim como iniciativas para fortalecimento de uma cultura orientada para a promoção da diversidade, equidade e inclusão. O resultado completo do Censo de diversidade Vale está disponível no Relato Integrado 2021.

    A partir dos resultados do censo, identificamos que a Vale no Brasil é formada por 64% de profissionais negros e que temos uma grande oportunidade de expandir essa representatividade em cargos de liderança média e sênior. Com isso, a Vale assumiu importantes compromissos:

    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Um dos compromissos que assumimos com a pauta de equidade étnico-racial é ter 40% da nossa liderança (coordenadores e acima) no Brasil formada por empregados negros até 2026. Em 2022, atingimos 32,1%, um avanço de mais de três pontos percentuais em relação a 2021;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Implementar programas educacionais com objetivo de intensificar a formação profissional dos negros das comunidades onde a Vale atua;
    Pessoas e comunidades
  • Identificação e indenização
  • Educação e cultura
  • Saúde e bem-estar
  • Comunidades tradicionais e indígenas
  • Engajamento e diálogo
  • Fomento à economia
  • Fortalecer o posicionamento antirracista.

    Composição da Força de trabalho por faixa etária (2021):

    9.988 (13,8%)

    Abaixo de 30 anos

    54.980 (76,1%)

    Entre 30 e 50 anos

    7.298 (10,1%)

    Acima de 50 anos

    Composição da Força de trabalho por faixa etária (2022):

    7.919 (12,3%)

    Abaixo de 30 anos

    48.089 (74,5%)

    Entre 30 e 50 anos

    8.507 (13,2%)

    Acima de 50 anos

    Mediana salarial por gênero e nível de senioridade (corporativo e operacional) – 2019

    Corresponde ao valor (%) acima ou abaixo da mediana de salários dos nossos profissionais, por gênero, nível de senioridade e também por área (corporativa ou operacional)

    Corporativo

    Operacional

    Número de empregados por gênero e nível de senioridade (%)

    Composição por gênero (2022)

    22%     78%

       Feminino         Masculino

    Compromisso assumido: Somos signatários dos Principios de Empoderamento Feminino da ONU Mulheres

       Nível de senioridade (2021)

    Feminino (%)

    Diretor
    10%

    Gerentes
    24%

    Especialistas
    38%

    Supervisor
    13%

    Técnicos Operacionais
    13%

    Masculino (%)

    Diretor
    90%

    Gerentes
    76%

    Especialistas
    62%

    Supervisor
    87%

    Técnicos Operacionais
    87%

    Equidade de gênero

    Mulheres por categoria funcional

    Ano

    2019

    2020

    2021

    2022

    Avanços no ano

    Staff

    8.457

    10.638

    12.433

    13.110

    5,4%

    Supervisão

    239

    374

    412

    426

    3,4%

    Gerência e coordenação

    329

    397

    598

    631

    5,5%

    Gerentes executivas e diretoras

    25

    34

    45

    47

    4,4%

    Total

    9.050

    11.443

    13.488

    14.214

    5,4%

    Licença maternidade e paternidade por região

    Alinhada às melhores práticas do mercado, nossa empresa aderiu ao programa do governo brasileiro Empresa Cidadã, que prorroga em 60 dias a licença-maternidade (de 120 para 180 dias) e em 15 dias a licença-paternidade (de 5 para 20 dias).

      Número de dias

    Brasil

    Licença maternidade
    180

    Licença paternidade
    20

    Omã

    Licença maternidade
    60

    Licença paternidade
    3

    Moçambique-Vale

    Licença maternidade
    100

    Licença paternidade
    3

    Moçambique - Corredor Logístico Nacala

    Licença maternidade
    90

    Licença paternidade
    5

    Uruguai

    Licença maternidade
    98

    Licença paternidade
    -

    Singapura

    Licença maternidade
    112

    Licença paternidade
    10 dias úteis

    Suíça

    Licença maternidade
    112

    Licença paternidade
    5 dias úteis

    Malásia

    Licença maternidade
    120

    Licença paternidade
    2 dias úteis

    Malawi - CEAR

    Licença maternidade
    100

    Licença paternidade
    N/A

    Dubai

    Licença maternidade
    65 dias úteis

    Licença paternidade
    3 dias úteis

    China

    Licença maternidade
    128

    Licença paternidade
    10

    Japão

    Licença maternidade
    56

    Licença paternidade
    2 dias úteis

    Austrália

    Licença maternidade
    120

    Licença paternidade
    14

    Número de dias

    Licença maternidade

    Licença paternidade

    Brasil

    180

    20

    Omã

    60

    3

    Uruguai

    98

    -

    Singapura

    112

    10 dias úteis

    Suíça

    112

    5 dias úteis

    Malásia

    120

    2 dias úteis

    Malawi - CEAR

    100

    N/A

    Dubai

    65 dias úteis

    3 dias úteis

    China

    128

    10

    Japão

    56

    2 dias úteis

    Austrália

    120

    14

    Transformação Cultural

    Para transformar a Vale em uma das empresas mais seguras e confiáveis do setor de mineração do mundo e promover a reparação integral em Brumadinho, a Vale segue comprometida com a transformação de sua cultura. Esse processo busca promover a cultura como uma facilitadora da estratégia, influenciando e modelando sistemas, integrando as iniciativas, além de posicionar a liderança como impulsionadora da mudança.

    Os principais comportamentos para a organização foram definidos, baseados nos valores essenciais da Companhia:

     
    • obsessão por segurança e gestão de riscos;
       
    • diálogo aberto e transparente;
       
    • empoderamento com comprometimento;
       
    • responsabilidade pelo todo;
       
    • escuta ativa e engajamento com a sociedade.

    Um diagnóstico cultural foi realizado em 2020 e apontou a necessidade de construção de uma cultura de aprendizado conjunto, com humildade, disciplina, senso de coletividade, e, principalmente, com a presença de um desconforto crônico sobre segurança. Neste momento, está em curso a escalabilidade dos comportamentos, com a medição de avanços.

    Nesse contexto, as ambições da Vale para os próximos cinco anos foram definidas:

    • ser uma grande empresa reconhecida pela sociedade como referência em segurança;
       
    • melhor e a mais confiável operadora; orientada aos talentos;
       
    • líder em mineração de baixo carbono; e
       
    • referência em criação e compartilhamento de valor.

    Cinco alavancas têm destaque nessa construção: Segurança, o modelo de gestão Vale (VPS), Pessoas, Inovação e ESG.

    Um plano integrado direciona as iniciativas para a compreensão da cultura organizacional e das crenças da Companhia, incluindo desenvolvimento de liderança, revisão de processos e sistemas organizacionais. Os elementos culturais também foram integrados ao modelo de gestão Vale - VPS. Indicadores medem os avanços em aspectos estratégicos e permitem o monitoramento do processo ao longo dos próximos anos.

    Fórum de Líderes

    Realizado em 2019, como um espaço voltado ao desenvolvimento da liderança da Vale, o Fórum de Líderes marcou o compromisso da empresa em propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos na jornada rumo a evolução cultural. Em 2020, foram realizados dois encontros que marcaram a continuidade da transformação cultural por meio do aprendizado coletivo.

    Conheça ações realizadas a partir dos encontros:

     
    • 5 workshops de cultura com a Diretoria Executiva e foco na evolução cultural em 2019 e reuniões mensais complementadas com coaching individual em 2020;
       
    • 1 workshop com os times de liderança de Minerais Ferrosos e Global Business Support;
       
    • 6 encontros com os líderes de alavanca (sistemas), com o objetivo de mapear as iniciativas funcionais sob a ótica cultural em 2019 e coaching com os líderes de alavancas e sponsors da Diretoria Executiva para atuação nos sistemas organizacionais em 2020;
       
    • 2 diagnósticos culturais que trazem um mapeamento quantitativo e qualitativo da cultura organizacional e tiveram a participação de mais de 500 empregados (em todos os níveis);
       
    • 3 workshops com o Conselho de Administração e entrevistas com todos os membros;
       
    • 4 workshops para capacitação de aproximadamente 60 executivos com foco em cultura;
       
    • 2 workshops sobre Liderança em temos de crise e o impacto consciente em Cultura com a liderança sênior no início da pandemia do COVID-19;
       
    • Lançamento global do programa Impact para o alcance gerencial, com foco nos comportamentos-chave – até o final de 2020, cerca de 1300 gerentes participaram desta jornada de desenvolvimento. Em 2020, foi lançada também a versão do programa para o público de supervisores, com cerca de 200 participações.
       
    • Engajamento de 200 executivos no tema evolução cultural em 2019 e ampliação da consciência do papel da liderança como modelo de comportamento na transformação cultural por meio da curadoria de conteúdos relevantes em 2020;
       
    • Avaliações 360º com foco na vivência dos comportamentos, realizados com aproximadamente 60 executivos.
       
    • Implementação de pilotos do plano de transformação dos negócios integrando cultura e modelo de gestão (VPS) em 4 sites operacionais no Brasil e participação de cerca de 100 líderes;
       
    • Formação de rede global de influenciadores da mudança, com 40 catalizadores selecionados para influenciar e disseminar os comportamentos-chaves; e mais de 50 líderes de RH preparados para exercer papel de influência e coach;
       
    • Onboarding de fornecedores e stakeholders-chave, com foco na consistência, alinhamento de conceitos, metodologia, linguagem e conexões com Cultura;
       
    • Desenvolvimento do Propósito da Vale através de engajamento, escuta e co-construção com mais de 50 executivos e participação do Conselho de Administração e Diretoria Executiva.

    Realizado em 2019, como um espaço voltado ao desenvolvimento da liderança da Vale, o Fórum de Líderes marcou o compromisso da empresa em propagar a prática dos comportamentos esperados e engajar todos na jornada rumo a evolução cultural. Em 2020, foram realizados dois encontros que marcaram a continuidade da transformação cultural por meio do aprendizado coletivo.

    Conheça ações realizadas a partir dos encontros:

     
    • 5 workshops de cultura com a Diretoria Executiva e foco na evolução cultural em 2019 e reuniões mensais complementadas com coaching individual em 2020;
       
    • 1 workshop com os times de liderança de Minerais Ferrosos e Global Business Support;
       
    • 6 encontros com os líderes de alavanca (sistemas), com o objetivo de mapear as iniciativas funcionais sob a ótica cultural em 2019 e coaching com os líderes de alavancas e sponsors da Diretoria Executiva para atuação nos sistemas organizacionais em 2020;
       
    • 2 diagnósticos culturais que trazem um mapeamento quantitativo e qualitativo da cultura organizacional e tiveram a participação de mais de 500 empregados (em todos os níveis);
       
    • 3 workshops com o Conselho de Administração e entrevistas com todos os membros;
       
    • 4 workshops para capacitação de aproximadamente 60 executivos com foco em cultura;
       
    • 2 workshops sobre Liderança em temos de crise e o impacto consciente em Cultura com a liderança sênior no início da pandemia do COVID-19;
       
    • Lançamento global do programa Impact para o alcance gerencial, com foco nos comportamentos-chave – até o final de 2020, cerca de 1300 gerentes participaram desta jornada de desenvolvimento. Em 2020, foi lançada também a versão do programa para o público de supervisores, com cerca de 200 participações.
       
    • Engajamento de 200 executivos no tema evolução cultural em 2019 e ampliação da consciência do papel da liderança como modelo de comportamento na transformação cultural por meio da curadoria de conteúdos relevantes em 2020;
       
    • Avaliações 360º com foco na vivência dos comportamentos, realizados com aproximadamente 60 executivos.
       
    • Implementação de pilotos do plano de transformação dos negócios integrando cultura e modelo de gestão (VPS) em 4 sites operacionais no Brasil e participação de cerca de 100 líderes;
       
    • Formação de rede global de influenciadores da mudança, com 40 catalizadores selecionados para influenciar e disseminar os comportamentos-chaves; e mais de 50 líderes de RH preparados para exercer papel de influência e coach;
       
    • Onboarding de fornecedores e stakeholders-chave, com foco na consistência, alinhamento de conceitos, metodologia, linguagem e conexões com Cultura;
       
    • Desenvolvimento do Propósito da Vale através de engajamento, escuta e co-construção com mais de 50 executivos e participação do Conselho de Administração e Diretoria Executiva.

    Engajamento

    Na Vale, engajamento é o grau de conexão dos empregados com a empresa e a energia que eles têm para serem protagonistas no atingimento das ambições organizacionais.  

    A estratégia de engajamento da Vale, criada em 2022, é composta por cinco pilares: Cultura, Liderança, Carreira, Bem-estar e Pertencimento. Esses pilares são avaliados pelos nossos empregados por meio da pesquisa de engajamento, nomeada como Ecos Pulse. 

    A tabela abaixo mostra o resultado da favorabilidade dos cinco pilares nas pesquisas realizadas com os empregados digitalizados (com acesso a e-mail Vale) ao longo de 2022: 

    Cultura
    Cultura
    Liderança 
    Carreira 
    Bem-estar 
    Pertencimento 
    Favorabilidade 
    75% 
    73% 
    69% 
    81% 
    85% 

    Desempenho

    O processo de Carreira e Sucessão da Vale visa criar uma cultura de meritocracia, desenvolvimento e mentoria, com transparência e diálogo contínuo, gerando valor para as pessoas e negócios da Vale. O processo visa (a) avaliar as entregas realizadas e sua base nos principais comportamentos esperados, (b) avaliar as competências das pessoas e (c) identificar o potencial dos empregados e orientar seu desenvolvimento e capacidade de liderar seus próprios caminhos de carreira.

    Ao mesmo tempo, o desenvolvimento e a qualificação norteiam a estratégia educacional da Vale por meio de um portfólio de treinamentos e avaliações que reforçam as competências que os colaboradores precisam para trabalhar na empresa. O modelo de recrutamento interno e externo foi reformulado para maior aderência aos objetivos culturais e foco em diversidade de forma intencional.

    O processo de avaliação de desempenho dos empregados na Vale é baseado nos comportamentos-chave definidos para toda liderança da empresa e vem para reforçar a busca por melhor performance, o reconhecimento meritocrático, além de estimular a transformação cultural desejadas pela Vale.

    No que se refere ao processo em si, os empregados, além de realizarem sua auto avaliação e serem avaliados pelo seu gestor imediato, podem solicitar, via sistema, feedbacks de outros empregados para melhor compreenderem suas oportunidades de desenvolvimento. As avaliações são também objeto de discussão em um comitê formado pelo superior imediato e seus pares, visando a ponderação relativa da performance dos empregados em relação aos demais avaliados, na busca do melhor equilíbrio meritocrático.

    Como desdobramentos das avaliações, existem balanços de consequência com impactos no bônus anual dos executivos e impactos quanto a elegibilidade ao programa variável de longo prazo, além de ações relativas à meritocracia na remuneração fixa dos empregados. É relevante destacar que as ações voltadas ao desenvolvimento também ocorrem com base na performance dos empregados e existem incentivos ao feedback de forma contínua ao longo do ano e não apenas após a avaliação de performance anual.

    A combinação do ambiente propício com o modelo de gestão é uma ferramenta poderosa de mudança cultural, por isso, a implementação do modelo de gestão revisado foi integrada ao movimento de conscientização cultural da liderança, de modo a acelerar a conexão entre as aspirações e o impacto no dia a dia das operações.

    Capacitação

    Por meio de sua Universidade Corporativa – Valer, a Vale tem estruturado um portfólio de treinamentos e ações de desenvolvimento para seus diversos públicos, focado em habilidades técnicas, de gestão e liderança, e, ainda, transversais, relacionadas a temas centrais para a estratégia da empresa, tais como segurança, modelo de gestão Vale VPS, gestão de riscos e sustentabilidade.

    Em resposta aos desafios impostos pela pandemia, com a migração de grande parte de nossa força de trabalho para a modalidade de trabalho remoto, conseguimos expandir nossa plataforma de aprendizagem digital, a Valer Digital, para mais de 30 mil empregados globalmente.

    Um exemplo que retrata a velocidade de adaptação ao novo cenário foi a realização do Encontro Anual de Especialistas e Melhoria Operacional, em formato 100% virtual, que contou com mais de 8 mil acessos de empregados, ao longo de 2 dias, em uma programação que contou com apresentações de projetos, palestras, feira de exposições e muito networking, numa incrível experiência imersiva para nossos empregados em todo o mundo.

    O que seria um contexto desfavorável para aprendizagem, acabou por abrir caminhos para o reforço da mobilidade, do aprendizado em rede, da diversificação de formatos e do protagonismo de nossos empregados na busca por autodesenvolvimento.

    Aprendizagem

    A Vale reconhece a necessidade de se adaptar às mudanças aceleradas do mundo atual e de desenvolver competências que permitam a empresa e as pessoas a se ajustarem às novas formas de fazer negócios. A transformação cultural, a busca pela segurança e a crescente demanda por iniciativas de aprendizagem, tornam o aprendizado fundamental para o sucesso da empresa. 

    Diante desse cenário, a Vale entende que a capacidade de aprender com constância e consistência é o principal diferencial competitivo. Por isso, repensou o seu modelo de aprendizagem, com o mote “Apendendo Juntos”, que à luz da transformação cultural, incentiva a autonomia, o compartilhamento de conhecimento, o aprendizado com a prática e a diversidade de soluções. 

    Com um amplo portfólio de aprendizagem para seus diversos públicos, a Vale oferta ações para o desenvolvimento em habilidades técnicas, comportamentais, de gestão e liderança, e temas estratégicos como segurança, modelo de gestão Vale VPS, gestão de riscos e sustentabilidade.

    Um exemplo dos investimentos da Vale em capacitar e requalificar a sua força de trabalho, atendendo às demandas do mercado e dos talentos que querem se manter atualizados e empregáveis, é o MICT. O Modelo Integrado de Capacitação Técnica unifica os processos de aprendizagem em uma trilha única para o público técnico-operacional, a fim de desenvolver habilidades para a realização segura e eficiente das atividades, seguindo os padrões de qualidade necessários em cada função. Seus principais objetivos são melhorar a gestão e preencher lacunas de aprendizagem, estabelecer uma visão unificada para a capacitação técnica, garantir que os funcionários possam trabalhar com segurança, aumentar a percepção de risco e fortalecer a cultura de segurança.

    Sucessão

    O planejamento de sucessão afere a capacidade organizacional de dar oportunidades aos recursos com desempenho superior ao longo do tempo, desenvolver nas pessoas comportamentos alinhados à cultura desejada, incentivar constantemente a alta performance, fomentar a ampliação das habilidades e destravar potencial individual, garantir a perenidade do negócio.

    Nesse sentido, estabelecemos o Global Talent Review, em novembro de 2019, para identificar e desenvolver sucessores não só para os cargos de Diretoria Executiva, mas também para posições de liderança críticas com foco na geração de valor futuro para o negócio.

    Em 2020, estabelecemos que, em média, 30% das posições críticas deveriam apresentar a opção de sucessores no curto, médio e longo prazo, fomentar a oxigenação de talentos entre negócios e impulsionar diversidade de gênero. Ultrapassamos a meta ao atingir uma média de 50% das posições que atendiam aos critérios.

    Em 2022, revisamos nossas posições críticas: 94% delas contam com pelo menos um sucessor mapeado, e 55% têm sucessores para curto, médio e longo prazos.

    Atração de Talentos

    Como parte da transformação cultural da Vale, queremos atrair e reter os melhores profissionais, alinhados ao nosso propósito e à nossa cultura, e sermos reconhecidos como uma organização orientada aos talentos. Em 2020, foi implantado em todo o Brasil o conceito de recrutamento estratégico, alinhado ao modelo de gestão Vale – VPS, com foco na experiência do candidato, uso da Inteligência Artificial para busca assertiva de perfis, tendo ainda a Diversidade como pilar de sua estratégia de atração e seleção de talentos. Em 2021, buscamos a estabilização das práticas no Brasil e a expansão global iniciando pelo Canadá.

    Incluímos a elaboração de uma Proposta de Valor da Marca Empregadora – EVP para reforçar as qualidades da cultura organizacional e da experiência de trabalho mais atrativas para empregados e candidatos-alvo. O EVP fornece os principais atributos e temas que sustentam todas as atividades e comunicações da marca empregadora. É a base para o conteúdo subjacente a ser transformado em mensagens e uma estratégia de comunicação para dar vida à cultura e conectar diferentes grupos de candidatos.

    Rotatividade dos profissionais - 2022

    Resposta Vale

      Rotatividade (%)

    Global

    Voluntário (%)
    1,68%

    Involuntario (%)
    5,97%

    Total (%)
    8,06%

    Vale S.A.

    Voluntário (%)
    1,36%

    Involuntário (%)
    6,54%

    Total (%)
    7,93%

    Ano

    Contratações

    Taxa de Rotatividades por Gênero

         
         

    Taxa de Rotatividade por Faixa Etária

        

    Taxa de rotatividade

         Taxa de rotatividade voluntária


        

    Total

    Homens

    Mulheres

    Abaixo de 30 anos

    Entre 30 e 50 anos

    Mais de 50 anos

       
        

    2020

    9187

    9,3%

    19,7%

    20,7%

    8,4%

    12,6%

    10,7%

    0,96%

    2021

    6485

    7,0%

    14,5%

    16,4%

    7,0%

    4,8%

    8,2%

    1,68%

    2022

    4912

    5,2%

    15,2%

    14,1%

    5,6%

    8,7%

    7,1%

    1,98%

    Rotatividade dos profissionais (por gênero) - 2021

      Gênero

    Homens

    Voluntário (%)
    1,56%

    Involuntário (%)
    6,31%

    Total (%)
    8,34%

    Mulheres

    Voluntário (%)
    2,23%

    Involuntário (%)
    4,40%

    Total (%)
    6,75%

    Gênero

    Voluntário (%)

    Involuntário (%)

    Total (%)

    Homens

    1,56%

    6,31%

    8,34%

    Mulheres

    2,23%

    4,40%

    6,75%

    Rotatividade dos profissionais (por nível de senioridade) - 2021

      Nivel de senioridade

    Diretor

    Voluntário (%)
    7,96%

    Involuntário (%)
    7,96%

    Total (%)
    18,58%

    Gerente-executivo

    Voluntário (%)
    1,75%

    Involuntário (%)
    7,58%

    Total (%)
    9,91%​

    Gerente & Especialista - técnico

    Voluntário  (%)
    2,98%

    Involuntário (%)
    6,27%

    Total (%)
    9,79%​

    Coordenador

    Voluntário  (%)
    4,16%

    Involuntário (%)
    4,81%

    Total (%)
    8,97%

    Supervisor

    Voluntário (%)
    3,02%

    Involuntário (%)
    5,01%

    Total (%)
    9,28%

    Staff

    Voluntário (%)
    1,56%

    Involuntário(%)
    6,01%

    Total (%)
    7,95%

    Nivel de senioridade

    Voluntário (%)

    Involuntário (%)

    Total (%)

    Diretor

    7,96%

    7,96%

    18,58%

    Gerente-executivo

    1,75%

    7,58%

    9,91%

    Gerente & Especialista-técnico

    2,98%

    6,27%

    9,79%

    Coordenador

    4,16%

    4,81%

    8,97%

    Supervisor

    3,02%

    5,01%

    9,28%

    Staff

    1,56%

    6,01%

    7,95%

    Relações com sindicatos

    A Vale mantém boas relações com sindicatos no mundo inteiro e busca resolver conflitos por meio de encontros e reuniões permanentes com representantes dessas associações.

    Não tivemos nenhuma greve de empregados próprios no Brasil desde 1989. Nesse período, privilegiamos a negociação e a resolução dos conflitos coletivos, pela via do diálogo com os sindicatos, e a capacitação das lideranças da empresa em temas de relações do trabalho. Contudo, no ano de 2021, houve greve de funcionários em Sudbury, no Canadá, por cerca de dois meses. Na ocasião, a Vale seguiu com as negociações para a ratificação de um novo acordo, firmado em agosto de 2021.

    Desde 2005, os empregados elegem, por votação direta, um membro efetivo do Conselho de Administração e seu respectivo suplente. As eleições são conduzidas, em conjunto, pela empresa e pelos sindicatos.

    Representantes de relações trabalhistas da empresa, em diferentes níveis, se reúnem semanalmente com representantes sindicais para discutir questões de rotina e fortalecer o diálogo social.

    Por fim, os países onde a Vale atua, 94% dos empregados próprios são cobertos por acordos coletivos.

    Força de trabalho de operações diretas coberta por acordos de negociação coletiva (por local)

      Localização

    Brasil

    Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
    100%

    Canadá

    Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
    65%

    Moçambique

    Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
    98%

    Indonésia

    Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
    100%

    Omã

    Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020
    100%

    Localização

    Acordos de negociação coletiva (%) – data base: 2020

    Brasil

    100%

    Canadá

    65%

    Moçambique

    98%

    Indonésia

    100%

    Omã

    100%

    Jornadas de trabalho legais nos países onde a Vale está instalada

      Local

    Brasil

    Horas semanais
    44

    Canadá¹

    Horas semanais
    40

    Moçambique

    Horas semanais
    56

    Indonésia

    Horas semanais
    40

    Malásia²

    Horas semanais
    48

    Omã

    Horas semanais
    45

    Localização

    Horas semanais

    Brasil

    44

    Canadá¹

    40

    Indonésia

    40

    Malásia²

    48

    Omã

    45

    ¹Pode chegar a 48 por semana em regime de compensação.

    ²Pode ser superior a esse número se a média em um período de três semanas não exceder as 48 horas.

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